杏彩平台官网人力资源师人力资源三支柱图解时下最火的HR三支柱模型详解

　　但是，大部分HR的状态是这样，就代表了传统HR都不注重结果，都不去思考HR的价值，都不关注业务吗？

　　所以把传统HR大部分人的实际状态，去比较三支柱模型的理想状态，本身就不合理，就像拿卖家秀比较买家秀。

　　工业化时代要求品质如一、可批量化、具有可复制性，这样才能获得品质、成本、规模上的优势。企业规模越大，人也越来越多，就需要培训体系来支撑，通过培训让每个人达到标准化的工作要求。

　　VUCA时代，对组织的要求是迅速敏捷，能对客户需求快速反应，传统管控式的组织结构已经不能适应外部环境的变化，时代呼唤人力资源管理的进步。

　　因为华为在苏丹项目上的惨败，任正非提出：我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，就该让听得见炮声的人来决策。

　　通过责权的下放，组织重心的下沉，便于快速及时的反应，来满足客户的需求。从而形成华为铁三角模式。

　　2.坚持COPY不走样，通过HRBP传承总部的管控职能，把原先总部的HR体系、文化体系中的核心内容贯彻到组织的每个角落，让业务部门不仅仅关注业绩，同时关注组织氛围、团队建设、价值观传承，从而保障企业的可持续性发展。

　　3.总部HR部门成为专家中心COE（后方为HRBP提供技术支持），同时通过建立SSC实现人力资源服务的功能，来更好的分担并支持HRBP的工作。

　　但它本质上还是属于公司整体组织结构变革中的一部分，其目的是帮助公司更好的适应外部环境的变化。

　　这也可以解释杏彩平台官网，为什么尤里奇提出三支柱模型其实已经很多年了，但真正在中国火起来，也就是这几年的事情。

　　这些年，产品过剩，互联网的兴起，消费者需求的多样性。这些外界变化迫使企业必须在组织能力上更敏捷高效。

　　大家熟悉的华为，在推行三支柱前，人力资源管理体系已经是国内的标杆了；阿里巴巴，也早在2001年原GE的关明生入职后，开始帮助马云推进企业文化建设，到2004年已经日趋成熟，并为阿里后续的快速发展奠定了基础，而这个阶段阿里从2003年的500人增加到2009年的1.8万人。

　　因此，如果过去公司推进过传统人力资源体系建设，并不成功，未能有效的建立人力资源体系，那如今也很难保证可以顺利推进三支柱的体系建设。

　　推行全新的HR体系的关键不是在于用什么样的HR结构来支撑，而是公司的领导者对于HR工作的认知水平是否提升。

　　一旦组织的领导者发现外部环境的变化，为了使组织能力更快速高效，HR的负责人把三支柱体系在传统HR职能的基础上向前线延伸，自然成为顺理成章的事情。

　　HRBP要做的：把总部HR的体系COPY到BU；进行组织诊断、发现问题，而解决问题的工作，如果HRBP能力不够，完全可以让总部提供技术支持。

　　如果之前公司的HR体系比较完善，公司各部门已经适应这样的人力资源体系，而不是从无到有，经历艰难的磨合及导入期。

　　HRBP要做的是在总部HR体系的基础上，结合实际业务情况做一些变化，或者进一步完善，更多是传承、改良而不是重新塑造。

　　当公司HR体系还是空白，或者之前推行的HR体系并不成功，仅靠HRBP自身的能力，重新去塑造一个适应BU的HR体系是很难的。

　　就算部分HRBP有这样的能力去打造一个BU的HR体系，但这只是个人的胜利，或是因为该BU领导者的重视，而不是HR系统的胜利，杏彩体育官网登录入口因为这种成功是基于个人因素，很难复制到其他BU。

　　这也是为什么很多大公司的HRBP HEAD或是HRD，跳槽去其他公司不成功的关键原因。因为在HR规范化程度高的公司，已经不需要经历HR体系导入及适应期。

　　而这些HR跳槽后去的公司，该公司领导者对于HR工作的认知从未发生变化，认为花大钱招一个HRD，公司的人力资源体系建设就能成功。

　　再加上这些BP HEAD或HRD在大公司更多只是HR体系的传承者，而不是HR体系的塑造者，所以不管推不推行三支柱，该公司的人力资源体系建设都不会成功。

　　所以，对于HR来说，虽然三支柱体系更符合目前的竞争环境，但前提取决于公司决策者对于人力资源工作的认知程度。

　　如果决策者对人力资源工作缺乏有效的认知，并不重视企业的可持续性发展，不管推行哪种人力资源的体系和结构，都是不会成功的。

　　* 各地社保政策有所不同、随时更新，详情欢迎登录沙包在线官网，联系QQ客服咨询，或拨打当地社保服务中心电线。返回搜狐，查看更多